Télétravail : une remise en cause globale ?

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En février 2018, un pionnier du télétravail annonçait la fin de ce modèle de gestion en donnant un ultimatum à ses employés pour qu’ils choisissent entre :

revenir à une forme classique de travail présentiel ou chercher de nouvelles opportunités de carrière au sein d’autres entreprises. Vous aurez reconnu l’annonce de d’IBM, International Business Machines.
Pourtant, le travail nomade ou « remote work » pour travail à distance depuis n’importe quel site ne cesse d’augmenter dans les économies les plus développées, notamment aux États-Unis d’Amérique, pays qui donne le « la » en termes d’évolutions des formes de travail avec les entreprises de la Silicon Valley et le paradygme des startups.
Cette remise en cause du travail à distance représenterait-elle alors une véritable inflexion dans l’évolution des formes d’organisation, ou correspond-elle plutôt à un exemple de ce qu’il ne faut pas faire pour réussir à flexibiliser les modes de gestion du personnel ?

• Télétravail, « remote work… » petit historique.

Depuis le début des années 2010, les smartphone et l’Internet sans fil ont permis de véritablement installer le travail à distance, apparu initialement au cours des années 1990, comme une alternative légitime à celui du travail sur un lieu fixe et commun à tous les employés. Si la pratique initiale du télétravail correspond pour beaucoup à la réalisation de ses tâches professionnelles de manière non présentielle à temps complet ou partiel, le concept de télétravail a été souvent envisagé comme un mode d’organisation purement à distance. Il couvre pourtant les activités nomades, en déplacement, ou le temps de travail additionnel pris sur le temps libre, généralement en ce qui concerne des postes de cadres.

En 2015, 17% de la population active européenne pratiquait déjà ce mode de travail (Eurofound, Working anytime, anywhere: The effects on the world of work, Luxembourg, Publications Office of the European Union).
Le « remote work » couvre donc cette notion de travail à distance intrinsèque à nombre de fonctions. Permettre à ses employés de choisir de travailler sur d’autres lieux, dans les transports ou depuis chez eux, favoriserait la productivité et la motivation tout en réduisant le temps passé dans les transports, impactant ainsi positivement sur le trafic urbain comme sur l’environnement.
Mais alors, pourquoi une entreprise qui a donné la possibilité à ses employés de travailler depuis chez eux reviendrait-elle sur sa décision ?

• Télétravail, collaboration et innovation – antagonisme ou complémentarité ?

Les raisons d’un tel rétropédalage sont d’abord à chercher du fait que le modèle de télétravail mis en place chez IBM ou Yahoo devait permettre aux collaborateurs de travailler à distance de manière permanente. Contrairement au « remote working « qui correspondrait à la possibilité de travailler en déplacement et ponctuellement depuis des sites non « corporatifs », ce type d’organisation n’était pas à temps partiel, mais total. Les employés se voyaient donc réellement cloisonnés de manière physique et permanente, affectant tant la collaboration que l’innovation et l’esprit d’appartenance à un
tout, conséquences du manque de travail collectif qui ne peut être réellement favorisé que par les interactions physiques.
Un autre cas a donc fait couler beaucoup d’encre en 2014, lorsque la société Yahoo chercha à se redresser en commençant par attaquer un problème de cohésion interne : les employés qui travaillaient totalement à domicile quittaient souvent l’entreprise pour fonder leurs propres startups

. Le fait de se retrouver loin de leurs collègues, de ne collaborer que par le biais de technologies de type visioconférence, email et messageries diverses, les amenait à se sentir moins attachés à leur entreprise et se considérer comme les seuls responsables de leur travail, comme si leurs idées n’étaient pas le fruit d’un travail commun mais bien le résultat d’un cheminement personnel. Ils décidaient donc de monter leurs propres projets en parallèle, sans en faire part à l’entreprise qui les employait, puis à la quitter pour se lancer dans leurs propres aventures.
Cette fuite des talents était devenue si criante que la société décida alors de cesser les modes d’organisation en  « remote working » à temps complet pour revenir à un modèle plus présentiel.

Pour autant, cela ne suffit pas à redonner son dynamisme à la société, vendue depuis au groupe Verizon.
Le problème de Yahoo semblait donc être plus profond, et ni le présentialisme ni le télétravail absolu ne pouvaient lui permettre de maintenir un modèle efficace.
Chez IBM, le cas est similaire. Un modèle de télétravail extrême, favorisant le détachement total des employés avec leurs équipes dans l’espace, et une société souhaitant se renouveler et donc à recréer du lien entre collaborateurs.
Si l’ultimatum lancé est aussi un moyen de dégrossir les effectifs sans mettre en place de plan social en donnant le choix de travailler sur des lieux proposés ou de quitter l’entreprise, le manque de collaboration et d’implication n’est pas une conséquence du travail à distance en soi, mais bien de la part du temps effectué de manière non présentielle dans le temps de travail global.
C’est en effet un équilibre basé sur la réalité des activités des professionnels et leurs implications dans les dynamiques de travail qui est le véritable facteur de réussite de ce mode d’organisation en « remote working ».

• L’équilibre nécessaire – un nouveau modèle d’organisation par la concertation

La collaboration ne peut pas être assurée par la seule communication virtuelle.
Les outils de travail à distance ne peuvent pas remplacer les interactions réelles, physiques, les rencontres non intentionnelles qui permettent de déboucher sur de nouvelles idées ou la collaboration informelle qui favorise la détection de solutions nouvelles et rapides.
Les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) sont en fait un complément à la collaboration présentielle. Elles ne s’y substituent pas, car le travail organisé 100% à distance n’est pas adapté ni à la vie des employés ni au développement des entreprises.
Les besoins de sociabilité de la personne sont un premier aspect de cette nécessité de se retrouver sur un lieu commun.
Ensuite, le développement du sentiment d’appartenance à une entreprise plus grande que la portée de ses propres fonctions n’est possible que par le travail en équipe concret, physique, matériel.
Les interactions informelles et fortuites, parce qu’elles permettent de résoudre des problèmes ponctuels, de contourner des processus internes inadaptés, de créer de nouvelles solutions, d’aborder des sujets connexes qui nous aideront à mieux avancer dans nos tâches, sont indispensables aux professionnels.
La collaboration virtuelle couvre quant à elle des besoins très opérationnels et est adaptée à des circonstances particulières. Formels ou informels, ces échanges sont souvent très opérationnels et orientés vers des questions particulières, ne permettant pas donc pas de répondre aux besoins primaires des employés : socialisation, adhésion à un projet collectif, sentiment d’appartenance, mais aussi engagement envers l’entreprise, échanges d’informations, développement de l’innovation et conservation de celle-ci au sein de l’organisation.
Les nouvelles générations, que ce soit « y » ou Millennials, valorisent souvent plus la qualité de vie permise par l’entreprise que la seule rémunération associée à un poste choisi.
Par ailleurs, les entreprises ont besoin que leurs employés se croisent, discutent et interagissent de manière physique pour favoriser les améliorations de process, accélérer la résolution d’incidences, ou encore générer de nouvelles idées par l’intelligence collective.
Pour répondre à ces aspirations d’équilibre entre vie professionnelle et privée, mais aussi pour motiver les équipes et les rendre plus performantes, un mix entre la possibilité de travailler en mobilité et celle d’exercer ses activités de manière présentielle est par conséquent nécessaire.
La flexibilisation des horaires et la mobilité externe, basés sur les particularités de chaque type de poste, sont ainsi des mesures qui permettent de concilier ces deux exigences apparemment contradictoires.
Pour parvenir à faire évoluer les formes de travail, un processus de co-création avec l’ensemble des employés doit permettre de définir les meilleurs moyens de répondre aux besoins opérationnels de chaque professionnel tout en lui permettant d’être le plus efficace et performant possible.
La mise en place de fenêtres de coïncidences permet par exemple de disposer de tous les collaborateurs sur les lieux de travail aux mêmes horaires tout en leur donnant la possibilité d’arriver au bureau et d’en repartir aux horaires qui leurs conviennent le mieux.

Conclusion – les entreprises « expériences »
Cet équilibre entre possibilité de travailler en mobilité et travail présentiel s’accompagne fréquemment de concertations longues et laborieuses. Or, ce sont les employés eux-mêmes qui sont à même de déterminer les conditions optimales d’un modèle de travail évolué. Pour bien prendre en compte leurs aspirations tout en améliorant leurs conditions de travail et leur performance, les entreprises doivent réaliser une évolution culturelle qui leur permette de mettre en place des modes d’organisations fonctionnels et humains à la fois, en cohésion avec leurs objectifs stratégique.
L’évolution des modes de travail et de la société en général poussent donc les entreprises à chercher à séduire leurs employés comme elles le font avec leurs clients, et c’est en instaurant une « Company Experience® » basée sur une évolution des modes d’organisation du travail qu’elles parviendront à aligner expérience client et expérience employé en accord avec leurs objectifs.
En définitive, les évolutions des formes de travail montrent que les organisations sont amenées à devenir des lieux de connaissances et d’échanges où leurs employés peuvent apprendre, grandir, transmettre.
Une expérience évoluée et co-créée avec leurs membres permet donc aux organisations de définir les modèles de travail les plus efficaces, entre télétravail et travail présentiel, devenant par la même occasion des pôles de connaissances attractifs pour les meilleurs talents d’aujourd’hui et de demain.

Emmanuel Mercier BICG France
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