Comment établir les meilleurs et les plus performants écosystèmes d’espaces de travail ?

Les nouvelles technologies ont permis de déconnecter les individus d’un espace de travail fixe. Les exigences des clients en termes de réactivité, d’agilité et d’immédiateté également. Les entreprises sont amenées à développer des solutions qui permettent plus de flexibilité. Notamment en ce qui concerne les espaces de travail pour favoriser plus de collaboration et d’interactions. Les collaborateurs deviennent ainsi plus nomades. Ils disposent de plus en plus d’espaces ouverts, de “flex-office” et autres espaces dynamiques. Répondant ainsi à des exigences de collaboration toujours plus poussées. Emmanuel Mercier : Sociologue, expert en communication, chef de projet en Nouvelles Formes de Travail et Company Experience ® pour le compte de BICG, nous livre son point de vue.

Booster bien-être au travail, performance et motivation

Pour qu’un espace sans assignation de postes de travail puisse favoriser la mobilité et fonctionner correctement, un changement de paradigme par rapport aux usages et à la culture associée requiert de nouvelles règles du jeu. Enjeu de réussite,la conception et l’application des règles de conduite devient donc un facteur crucial. Les règles de conduite, comme on peut les nommer de manière générique, ne sont pas un guide moral de comportement. Elles ne sont pas liées à un contrôle comportemental des individus. Il s’agit de mesures qui permettent de préserver la qualité de vie au travail de chacun. Permettant de tirer un maximum de bénéfices des ressources à disposition de tous.

Par exemple, un usage optimal des salles de réunion. En principe lorsqu’une session est annulée ou se termine en avance, l’espace réservé est libéré pour que ceux qui en auraient besoin puissent l’utiliser. Ce bon sens doit souvent être verbalisé voire inscrit noir sur blanc pour avoir une valeur contraignante. Cela ne suffit souvent pas s’il ne fait pas l’objet d’un consensus. Ni d’un suivi d’application et d’une implication de chacun dans sa conception. Dans un espace de travail ouvert, flexible, partagé : en somme, fonctionnant sur une base de non assignation des postes de travail ; les règles et leur application jouent un rôle fondamental.

Une politique de « bureaux libérés »

Un poste de travail n’est pas utilisable pour qui y trouvera un ordinateur, un dossier, une plante, le snack de milieu de matinée… de celui qui aura cessé de travailler sur cet espace durant plus d’une heure. Pour que cette organisation fonctionne, il est important de mettre en place une « clean desk policy ». Une politique de bureaux propres. Une fois libéré des affaires personnelles de celui qui l’occupait, le bureau est laissé entièrement libre. Il est important de permettre aux collaborateurs de bénéficier d’un écosystème d’espaces de travail qui puisse compenser cette perte de « propriété ».

Le collaborateur passe ainsi d’un seul poste assigné, à toute une typologie d’espaces de travail. Tous adaptés à ses activités selon ses besoins du moment. Dans cette organisation, les casiers personnels jouent un rôle central, permettant aux collaborateurs de ranger leurs affaires. Ils doivent également disposer de technologies leur permettant de travailler en mobilité. L’offre globale d’espaces apporte alors une valeur ajoutée. En opposition à un modèle basé sur l’assignation où un poste est individualisé et personnalisé. En disposant de salles de concentration, de création, d’espaces de travail en extérieur, les collaborateurs seront plus enclins à accepter une politique de « bureaux libérés ».

La co-création, base de la responsabilisation et de l’adhésion

Plus facile à dire qu’à faire. Il est très risqué d’imposer ce type de mesures dans une organisation habituée à des modes de travail sédentaires. Une organisation présentant de véritables relations d’appartenance des espaces de travail avec leurs usagers. Le co-design ou la co-création est une méthode de développement qui vient apporter une solution idéale. Permettant la prise de conscience des avantages d’une évolution culturelle à ce sujet. Il faut faire participer un maximum de personnes au processus de création des nouveaux modes de vie en commun. Cela permet d’engager et de faire adhérer les collaborateurs. C’est en incluant les usagers comme les décideurs habituels dans une conversation horizontale que l’on suscite confiance et engagement.

Un cadre général doit être préalablement défini pour éviter toute dérive et canaliser les idées dans un sens constructif. Sur la base d’un modèle global préétabli au sein d’une véritable stratégie spatiale centrée sur les besoins des utilisateurs. Il est possible de définir des champs de co-création. Afin que chacun puisse participer et s’approprier la question de l’environnement de travail. En déterminant un maximum de questions sujettes à la co-construction, il est possible d’obtenir, l’adhésion du plus grand nombre.

Les ateliers de co-design sont idéalement organisés pour que leurs participants représentent l’ensemble des collaborateurs. Pour qu’ils ne soient pas choisis en fonction de leur statut hiérarchique, mais plutôt sur des critères de sociabilité. La transparence est alors de rigueur. On informe sur le projet et sa portée, sur les raisons du modèle choisi, et ses avantages. On informe aussi sur les marges de personnalisation qui ont été définies pour la participation de chacun.

Déconstruction des préjugés

Un premier travail de déconstruction des préjugés permet alors, pas à pas, de diluer les résistances éventuelles. On explique les avantages objectifs, les raisons concrètes d’une telle organisation de l’espace. L’impact que peuvent avoir les employés sur la définition des règles qui le régiront. Si des idées saugrenues, et il y en a toujours, apparaissent, faire appel au bon sens du groupe. Le laisser orienter la conversation sur les enjeux réels.

En étant informés dès le départ et en définissant les codes de conduite légitimes les collaborateurs s’impliqueront dans le projet. Car ils devront permettre une convivialité optimale au sein des espaces de travail mobiles. Ils relaieront alors les doutes et les suggestions de leurs collègues, et commenceront à promouvoir les décisions prises ensemble. C’est un processus d’appropriation qui résulte d’une responsabilisation de chacun. Puisque les règles n’ont pas été imposées mais bien générées par tous. Pour cela, la prise en compte réelle et concrète des co-créations est indispensable.

La transparence et l’implication ont pour premier effet la responsabilisation des collaborateurs.

Qui sait ce qui se passe ne peut plus faire comme s’il n’était pas concerné. Faire participer les collaborateurs à l’élaboration des modes de fonctionnement implique la définition d’un cadre dans lequel ils pourront décider. Cette démarche ne peut se limiter à la couleur de la moquette ou au mobilier d’ un espace de détente. Ils ne seraient pas dupes. C’est donc d’une transformation plus vaste des pratiques qu’il s’agit. Donner aux collaborateurs les moyens d’influer sur leur environnement de travail. Ce n’est pas une question de décoration, mais bien d’usages, de normes, de modalités d’interactions… Il s’agit de leur donner les moyens de décider. D’influer sur la culture dont ils ont besoin au sein d’un espace adapté à leurs besoins.

Règles de vie pour la tenue de réunions

La co-création favorise généralement la prise de conscience des acteurs de ce qui relève du bon sens. Elle fait disparaître les a-priori liés aux interprétations et peurs qui apparaissent lorsqu’une évolution est imposée. Un sujet qui revient toujours lorsqu’il s’agit de faire évoluer la culture d’une organisation: la tenue de réunions. Élément chronophage et générateur de mécontentements par excellence. Pour la direction qui désespère de se voir perdre un temps précieux sans prise de décisions concrètes. Ou les collaborateurs eux-mêmes lassés par des sessions soporifiques et infructueuses. La réunion formelle pâtit bien souvent d’un manque de régulation. Est-il vraiment nécessaire d’organiser une réunion formelle pour le sujet que je dois traiter ? Voici certains éléments applicables après ce postulat initial.

Distinguer les réunions formelles et informelles.

S’il s’agit de faire émerger de nouvelles idées, de débattre, de créer, la collaboration informelle est la forme de travail adaptée. L’environnement de travail doit favoriser les rencontres spontanées et informelles. Afin d’éviter de recourir systématiquement à des réunions formelles, longues et chronophages. Disposer d’espaces réservables et non réservables, pouvoir réaliser des stand up meetings… en somme, être en mesure d’être plus agile dans ses interactions. Sans contrainte de temps, dynamique, la réunion informelle permet tout-à-fait d’établir un plan d’action. Elle permet d’échanger, sans que ses participants ne soient éloignés du sujet central. Ni tenus de se maintenir dans la session sans que les sujets traités ne les intéressent.

Définir le cadre adéquat pour la tenue de réunions formelles

Ces réunions ont un but précis, celui de rassembler les personnes concernées par une prise de décision. Le résultat doit être des actions à mettre en œuvre. Elles ne doivent impérativement pas mener à une perte de temps. La définition simple et précise du contexte approprié pour la convocation de telles sessions est fondamentale pour leur réussite . Des décisions concrètes à prendre, des objectifs précis, des participants pertinents…

Déterminer des objectifs concrets et réalistes pour s’y tenir

Il est important de déterminer les différents objectifs avec précision. Que ceux-ci soient inscrits dans une logique de temporalité permettant de les atteindre. Il faut être conscient que l’on ne va pas régler toutes les questions en une seule réunion,

Convier les acteurs qui sont partie prenante uniquement.

Ne pas convier à une réunion formelle des personnes qui ne participent pas directement au processus de prise de décision en question. Les invités doivent avoir une fonction concrète vis-à-vis des objectifs définis et être directement impliqués dans les sujets traités. Pas d’invitations « mondaines » ou « pour que tu sois au courant » de dernière minute. Ni de copie groupée à l’envoi d’une invitation…

Partager les informations au préalable et venir en étant préparés.

Cela permet de ne plus avoir à discuter des faits et les causes des sujets traités. Mais bien se concentrer sur les actions à mettre en œuvre. Le collaborateur qui provoque la réunion doit s’assurer que tous les participants ont pu consulter les informations correspondantes au préalable. La réunion n’est pas le lieu pour informer ou remettre en cause les antécédents. Elle est un moment de mise en place de plans d’action.

Distribuer les rôles clés aux participants et s’en tenir à l’agenda.

Les sujets à traiter et le temps imparti par chacun d’eux sont définis au préalable. Le garant de la bonne tenue de la session en fonction des objectifs définis en est responsable. Certains rôles sont critiques. Celui qui initie la réunion et en définit les objectifs. Celui qui fait l’agenda de la session en définissant les temps d’échanges de chaque question à traiter. Celui qui fait le médiateur en contrôlant que les débats ne s’éloignent pas des questions centrales. Éventuellement celui qui doit trancher pour les prises de décision selon les sujets. Et enfin celui qui devra envoyer un résumé des décisions prises et en assurer le suivi.

Évacuer les questions externes en les renvoyant à leur propre cadre d’action.

Pas question de s’attarder sur des questions externes ou de s’étendre en anecdotes, exemples et prospectives. La réunion formelle n’est pas le lieu pour cela. Elle doit être centrée sur sa raison d’être, à savoir passer à l’action sur des questions concrètes. Tout autre sujet doit alors être renvoyé à son propre cadre. Que ce soit une autre session formelle, informelle, ou la machine à café. Le médiateur joue un rôle clé en coupant court à de telles dérives potentielles pour suivre le plan de travail.

Conclure à temps et avec un plan d’action précis.

En déterminant un responsable du suivi des décisions prises avec des échéances précises. Il est ainsi possible de justifier la tenue de réunions par des actions concrètes. Si le temps imparti est terminé, sachant que la durée maximale idéale recommandée est de 45mn*, la réunion s’arrête. Le responsable est chargé d’envoyer les conclusions et le planning de réalisation aux participants.

Ces éléments basiques ont pu être intégrés à des bonnes pratiques contraignantes pour les collaborateurs. Affichées dans chaque espace de réunion formelle, mais aussi partagées en amont par une communication interne. Intégrée au processus de co-construction. Lorsque ces règles furent co-créées, elles permirent de ne pas à avoir à mettre en place de sanctions. Symptôme courant d’un manque d’évolution culturelle passant par la participation des acteurs à leur propre modèle de travail.

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La confiance est la base de l’engagement

Elle permet de bénéficier d’une plus grande implication de chacun dans ses activités. L’innovation, la collaboration, la recherche de solutions aux défis que rencontre l’organisation. Tous ces phénomènes se déroulent lorsqu’on distribue efficacement les responsabilités. « L’empowerment » et la transparence en sont des éléments clefs. Ils passent par une refonte du modèle de management, des processus internes et de la culture en général. Le but est de donner une amplitude à la co-création. Pour que la définition des codes comportementaux bénéficie d’une réelle participation de la part de chaque collaborateur, il est nécessaire de penser les espaces de travail. Dès le départ, ils doivent être un élément fonctionnel basé sur les activités et les aspirations des professionnels.

C’est ce que nous enseignent les Nouvelles Formes de Travail (NFT). Une analyse participative des formes de travail actuelles et souhaitées permet la définition de modèles d’expérience employé alignés avec l’expérience client. Sur cette base, il est alors possible de définir les initiatives de transformation culturelles et structurelles. Des initiatives qui permettront d ‘instaurer un nouvel environnement de travail, spatial et technologique, suscitant l’adhésion de chacun.

Les espaces dits « nomades », les questions liées à l’innovation ou l’amélioration continue, ou encore la responsabilisation des usagers. Tous sont autant d’éléments qui découlent d’une démarche méthodologique. Une approche fondée sur la transparence et la participation des collaborateurs au processus de décision. Ce type de projet permet, in fine, de dégager une marge de manœuvre importante pour co-définir les cadres et règles. Ceux-ci feront vivre les nouveaux espaces de travail, de manière plus efficace et plus vertueuse. Des méthodologies de type « quick wins » ou « Short Term Wins » favoriseront la prise de conscience de la possibilité d’une évolution concrète. En établissant des petits objectifs à court terme on échelonne ainsi une évolution profonde.

Conclusion

Les employés, tout citoyens contemporains qu’ils sont, cherchent de plus en plus de sens à leurs actions. Ils recherchent des modes de vie qui correspondent à leurs aspirations. Les parcours de carrière évoluent, n’étant plus figés au sein d’une seule organisation. La participation des employés à la définition des règles qui régissent leurs espaces et modes de travail est essentielle. Elle permet d’ éveiller, maintenir, et attirer les professionnels tout en profitant au maximum de leur potentiel. Si des espaces adaptés au travail en mobilité sont mis en place, c’est en étant transparent que l’on saura établir les meilleurs écosystèmes. En faisant participer les usagers on les rendra les plus performants.